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Tout d’abord nous devons nous rappeler que sa création est déjà le fruit d’une mutation et d’une réponse des foncières aux demandes des villes de mettre de l’ordre dans l’anarchie des zones commerciales qui avec leurs « boites » défiguraient leurs entrées. Ensuite,le retail park est devenu le format gagnant pour les Enseignes dont Business model reposait sur la maitrise des coûts, le mix s’appuyant surtout sur des grandes et moyennes surfaces permettant une commercialisation rapide. Mais cela c’était avant!!!!

Pourtant plusieurs éléments positifs réunis favorisent le développement du retail park mais génèrent également l’obligation de muter. Quels sont ces éléments:

1 Le premier est bien entendu le succès rencontré par ce type d’actif auprès des promoteurs, des financières et des instances politiques. Les retail parks se sont multipliés surtout en Europe de l’Ouest ( 89% du parc) puisque nous en comptons 37 millions de m2 ( Rapport annuel Cushman & Wakefield) des pays comme la France , le Royaume Uni ou l’Allemagne arrivant en tête du classement et la période 2016-2017 ne devrait pas être en reste avec 2,4 millions de m2 qui ont été ou devraient être livrés dont 46% en France et même 9% en Russie. Ce développement s’appuie sur l’alignement de plusieurs planètes:

a) Une décennie d’investissement s’appuyant sur un contexte de taux d’intérêt bas et de capitaux surabondants à placer dans un actif rentable pour les financières.

b) Une décennie d’investissements dans des actifs construits et revendus ou conservés avec des taux d’occupation souvent de 100% , avec une architecture jusqu’à présent peu onéreuse faisant l’économie des postes importants de chauffage, d’électricité et de climatisation puisque à ciel ouvert.

c) La multiplication des retail parks et l’intégration des Enseignes de smart retail conciliant bonnes affaires et achat plaisir venant s’ajouter aux autres et souvent à un « alimentaire » qui associées au parking gratuit répondent aux désirs de proximité et de facilité exprimés par les visiteurs.

Pourtant cette euphorie génère en elle-même les risques futurs. Quels sont ils?

1 Au niveau du contexte financier même si les analystes ne tablent pas sur une montée brutale et rapide des taux d’intérêts, nous nous rapprochons doucement mais surement de la fin de la « récréation ». Cette évolution va croiser de plus pour un certain nombre de projets une montée en gamme voir en taille coûteuse tant en terme d’architecture qu’en terme de mix d’activités, ces 2 facteurs influençant le taux de rentabilité, rendant nerveux les actionnaires et stressant les équipes en charge de la gestion.

2 Le modèle de mix Enseignes basé sur les modules moyens ou grands commence à été secoué par les faillites de grandes Enseignes notamment Textiles grandes pourvoyeuses de locataires et par la rationalisation des réseaux de points de vente tant en terme de nombre de points de vente que de surfaces alloués pour les concepts.

3 Avec un maillage de plus en plus important la compétition entre retail park va augmenter que ce soit en terme d’attractivité, d’animations du site, de services. Cette cannibalisation entres centres à terme va obliger le gestionnaire à une approche toujours plus pointue se rapprochant de plus en plus de celle des Centres Commerciaux ce qui aura également un coût.

Quelles sont les évolutions et mutations potentielles dans ce contexte

1 Au niveau financier clairement les petits formats adaptés pour des villes de moins de 50000 habitants jouant sur la proximité, sur le mix « utile »(Enseignes-Commerces traditionnels) voir retail parks spécialisés ( textile-commerce de bouche-équipements de la maison) comme en Grande Bretagne et s’attribuant que ce soit en terme de naming ou de marketing un ancrage local avec l’optimalisation de la zone primaire permettant de diminuer le coût et les risques de nouveaux projets et d’assurer une rentabilité conforme aux attentes.

2 Au niveau du mix Enseignes, un phénomène est en train d’apparaître que nous pouvons déplorer pour l’avenir du Centre ville traditionnel mais que nous devons prendre en compte pour l’avenir du retail park , je veux parler de la migration de certains types d’Enseignes. En effet certaines que nous étions plutôt habitués à voir dans le Centre ou dans les Malls commencent à réfléchir périphérie pour des raisons de mobilité, de proximité et de coûts locatifs et pourraient venir compenser certaines enseignes historiques qui disparaissent.

3 Au niveau du mix, le tout moyenne et grande unité est dépassé. Le retail park doit comme je l’ai indiqué également renforcer son ancrage local par des commerces traditionnels gages de vie permanente, par la création de cellules évolutives ou plus petites qui si elles amènent plus de travail au niveau locatif assurent une diversité. Le magasin éphémère doit aussi avoir une place permettant de favoriser et de tester parfois la déplacement de commerces traditionnels à moindre coût

4 Dans un numéro du début d’année de LSA de grande qualité sur le retail park en général, un point était fait notamment sur l’évolution architecturale des retail parks et sur leur destination. Appel à des architectes renommés, prise en compte de l’aspect écologique, projets mixtes alliant commerces-bureaux-logements( Avenue 83 à Toulon), loisirs( vagues artificielles-cinémas), taille du projet global approchant les 100000 m2, la sortie vers le haut est désormais engagée.

5 Penser que le retail park va éviter l’impact de l’e-commerce et du numérique est illusoire. Je suis encore étonné lors de la visite de retail parks de l’absence de WIFI sur un site ou de l’absence d’accords avec des acteurs de l’e commerce pour des emplacements pour la livraison de colis permettant interaction entre les 2 canaux de distribution. Eric Van Cutsem et les équipes de Business Decision et moi même à travers plusieurs opérations arrivons à démontrer que les possibilités d’actions sont infinies en terme de digitalisation du retail park.

6 Au niveau des commerçants il est urgent et fondamental d’une prise de conscience. La proximité et les attentes des clients mais aussi la prise en compte de la part de plus en plus importante de l’e commerce vont dans le sens d’un retour aux bases du commerce dans les magasins que ce soit en terme l’accueil, de connaissance des clients et de mémorisation de leurs attentes, de l’ancrage local du personnel. Une foncière ne peut et ne doit pas tout faire et le croire est dangereux.

7 Au niveau des foncières , la gestion du retail park doit être au même niveau en terme de moyens et de professionnalisme que pour les Centres Commerciaux. Le temps béni de l’apport limité sur un suivi technique et la négociation des contrats de prestataires extérieurs est je pense finie.Pour certaines foncières cette évolution est prise en compte pour d’autres moins. Le gestionnaire terrain de retail park doit être un visionnaire, inscrivant son retail park dans un maillage plus global au niveau local et être au centre d’actions avec tous les acteurs locaux associés qu’ils soient commerciaux, économiques, polices, médias. La relation bailleurs-locataires devra évoluer et passer d’une relation purement contractuelle à une communauté d’intérêts clairs.

8 Enfin dernier point et pas le moindre le retail park de demain sera social ou ne sera pas. IL doit redevenir ce qu’était les places de marché, un lieu de rencontre , de rendez-vous, d’échanges , de socialisation. Pour ceux qui les parcourent, faîtes l’exercice de compter le nombre de bancs, d’établissements pour se donner un rendez-vous et échanger.Le retail park peut et doit aller vers également vers un endroit de soiabilisation.

En conclusion la position de certains opérateurs est de continuer à jouer sur l’utile, la proximité sans faire de surenchère architecturale ou de services qu’il faut payer. Il serait présomptueux de dire qu’ils se trompent car en terme de commerce il n’existe pas une seule vérité. Alors comme d’habitude faîtes vous votre propre opinion en allant visiter ces sites plus intéressants et plus complexes que l’on pense généralement.

Sources: Guy-Marc Beaude Wise Management- Rapport annuel Retail parks Cushman & Wakefield- LSA

Alors que se multiplient les plans drastiques dans de nombreuses Enseignes et réseaux de points de vente, je suis atterré par les déclarations qui les accompagnent même si souvent elles proviennent de membres de Comité de Direction débarqués ou d’actionnaires insatisfaits de leur retour sur investissement. Si les mutations dans de nombreux secteurs sont de plus en plus rapides nécessitant la même adaptabilité des organisations mais également des hommes et des femmes qui les composent, il est important de revenir à certains principes de base qu’il est bon de rappeler dans la relation management-actionnaire:

1 Avoir une communication constante

Il faut échanger sur le devenir de l’Entreprise le plus souvent possible. De nombreux CEO se réfugient derrière une peudo-indépendance vis à vis de l’actionnaire mettant en cause de leurs supposées compétences pour justifier une communication à minima, les actionnaires faisant de même, donnant rendez-vous au management dans des Conseils d’administration de plus en plus attendus et souvent tendus. Erreur!! Quand la fréquence dans la communication est élevée , les 2 parties en bénéficient. Un chef d’Enterprise ou un CEO qui fait preuve d’ouverture et de transparence rassurent ses actionnaires. Tous les canaux sont conseillés bien sur , que ce soit l’invitation à un comité de direction, les assemblées générales, les appels téléphoniques, les déjeuners informels, tous ces moments visant à enrichir, compléter, augmenter la relation nécessaire entre ces acteurs majeurs de la vie de l’entreprise. J’ai même une bonne ou une mauvaise nouvelle pour vous, si vous avez la chance comme je le fais régulièrement de travailler avec des actionnaires dans les Emirats, en Chine, aux Usa vous aurez la chance de vous rendre compte de l’importance de l’échange et de la confiance dans la relation management-actionnaire.

2 Faire preuve d’engagement

La relation sera d’autant plus forte que les 2 parties démontrent leur appartenance à une communauté ou disposent d’une connaissance du secteur concerné. L’exemple actuel de nombreux actionnaires qui se sont brulés les doigts dans des investissements importants dans des secteurs comme le retail par méconnaissance ( en dehors de l’analyse financière liée aux ratios extraits de la due diligence) est frappant au même titre que la valse de CEO devant  » sortir » du résultat dans des délais de plus en plus courts et qui prononcent tous les phrases habituelles comme  » Nous allons repenser l’entreprise, la rendre agile, etc ». La connaissance d’un secteur, des ces codes, des ces acteurs permet de limiter les tensions par méconnaissance et permet aux 2 partenaires de se sentir engagés dans la durée et surtout l’un envers l’autre. Partager des connaissances ou des valeurs communes comme le disent, Champenois, Devigne et Puyou dans leur article des Echos sur les « façons de réduire les tensions entre entrepreneurs et investisseurs », permet de rendre le comportement de chacun plus comprehensible, plus prévisible.

3 Renforcer le focus opérationnel

Face à des difficultés voir des évènements menaçants, les dirigeants et les investisseurs doivent agir de concert. » Le management doit être concentré sur la mise en place de solutions opérationnelles pragmatiques et ciblées, l’actionnaire ou l’investisseur se rendant disponible, soutenant le management et lui donnant des conseils avec le recul nécessaire ». Cette collaboration débouche sur une assurance voir une réassurance permettant de réduire les tensions de façon significative.

4 Prendre les décisions difficiles

Les 2 parties doivent être prêts à prendre les décisions qui servent le bien de l’Entreprise et qui parfois ne vont pas pourtant dans le sens de leurs intérêts ou désirs individuels immédiats. Quand un partenaire agit pour le bien commun en faisant des concessions, il démontre sa loyauté envers l’autre et un tel comportement renforce également sa confiance et l’appréciation mutuelle.

En conclusion ces éléments semblent basiques et cette relation management-investisseur est souvent complexe et propre à l’entreprise, à son historique, à son secteur mais le fait de se poser la question sur ces 4 points est utile. Si votre relation couvre ces 4 points positivement, félicitation. Dans la cas contraire il n’est jamais trop tard pour changer, évoluer.

Sources: Article de C.Champenois-M.Devigne- F.R Puyou Les Echos- Guy-Marc Beaude Wise Managementhttps://scamquestra.com/17-dokazatelsta-i-probely-afery-15.html

De nombreux journaux signalaient le retour en force des fusions et acquisitions en 2015 avec pour ces acteurs la course à la part de marché,la conquête de nouveaux marchés nationaux ou internationaux,la recherche de diversification, d’économie d’échelles,ou la neutralisation d’un concurrent futur potentiel. Ces opérations qui pour certaines ont été de tailles considérables sont toujours annoncées avec des commentaires toujours pointus sur les risques et les opportunités du nouvel ensemble mais il est bon de se rappeler que la valeur d’entreprises peut-être détruite aussi rapidement qu’elle peut-être créée lorsque les entreprises fusionnent. Quelques bases de bon sens à se rappeler dans ce domaine:

1 Préparation de l’accord et sa conclusion
Même si les chiffres et les projections sont excellents, ils ne constituent qu’un des aspects à prendre en considération. L’opération ne sera réussie que si une planification complète de l’opération est établie au préalable qui doit minimiser les risques en aval et surtout faire apparaître des bénéfices clairement identifiés suite à l’opération. Cela semble étonnant mais lors de mes interventions dans certaines entreprises il est assez difficile à certaines équipes en place de présenter le plan qui soutenait une opération ou du moins https://scamquestra.com/sozdateli/8-konstantin-mamchur-12.html